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【会点办会指南】展览项目管理的五个要素

展览公司经营管理的中心是展览项目。展览项目管好了,公司管理就出不了大问题。


在中国,展览主办方除展览公司外,还有政府部门、协会、商会和学会(贸促会属于商会)。这些机构虽然不是企业,但凡涉足举办展会,其对展览项目的管理多采商业模式,与展览公司并无明显不同。
  
即便是政府全额拨款的展会,依然要计算成本和控制成本,依然要组建操作班子,依然要组展(俗称“招商”)和提供相应的服务,依然要承担作为展会主办方不可回避的法律责任。所以,许多地方政府耗费财力、物力和精力办展吃了大亏之后,多会改弦更张,将“政府展”项目转为商业运作,外包展览公司承办;同时,将全额拨款改为定额补贴,减少资金投入。


大名鼎鼎的“广交会”,是中国最老资格的“政府展”。其主办方是商务部和广东省人民政府,然其实际操作者是商业部下属的国有事业单位——中国对外贸易中心(集团)。除承办“广交会”外,其同时经营展览馆,还自办汽车、家具、建材等多个大型商业展会。该中心应该是自收自支的事业单位(按经费来源,事业单位分为国家财政全额拨款、国家财政部分补贴和自收自支三种),实行的是企业化管理。


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管理展览项目需要把握五个要素,即工作计划、项目团队、岗位职责、业务流程和过程控制。


要素一 制定工作计划
  
展览项目的工作计划,一般包括项目组织工作方案、项目财务预算和项目业务工作安排三个部分。其中:

项目组织工作方案是战略性的,旨在体现公司管理层的决策意图和重要管理要求。需要制定组织工作方案的,往往是新项目,尤其是政府展。
项目财务预算是项目管理的经济依据,旨在明确经营目标和成本投入金额。

项目业务工作安排涉及项目营运、营销、销售等三个主要业务环节,旨在明确项目的操作细节和团队成员的分工及职责。


对于操作成熟项目的展览公司而言,其年度工作计划的重点是财务预算和业务工作安排。在管理实践中,项目财务预算至关重要,不可或缺,必须见诸文本。这是因为,项目发展的战略思路和管理措施都是服务于经营目标的,编审预算、确立经营目标的全过程也是明晰战略思路和优化管理措施的研定过程。


要素二 组建项目团队


展览项目的团队由项目经理、营销经理/专员、营运经理/专员和销售代表组成。团队成员人数一般依项目规模而定。

在国内,管理良好的展览公司经营5-10万平方米展览面积的项目,项目团队一般需要十人左右;经营2万平方米以下展览面积的项目,项目团队可以控制在3-5人。但管理水平不高的展览公司用人往往很多。多用人的项目势必工作效率不高,而且员工待遇也被摊薄。


对于经营稳定的展览公司而言,因项目团队成员的流动性很小,组建团队方面的工作不具经常性。但创新意识较强的公司,或者是管理组织发生重大变革的公司,如引进战略合作者改为合资公司,再或是新办项目、新收购项目的公司,都会根据经营管理的具体需要,不时更新、调整或组建项目团队。


项目团队是展会生产力、竞争力的核心要素,是展览公司诸多资源中最关键、最活跃的资源。因此,组建并管理好项目团队是展览公司经营管理的大事。


要素三 明确岗位职责
  
在展览项目团队中,必须明确每个人的岗位职责,既做到各司其职,又促进彼此合作。

明确岗位职责,旨在落实经营管理责任,即明确“经营指标由谁扛”;防止团队成员之间因职责界限不清而产生权责失衡,忙闲不均、彼此失和的消极状况;有利于公司规章制度和业务流程的贯彻执行。


要素四 规范业务流程
  
展览项目在操作中的业务流程,是与该项目团队成员的岗位职责相辅相成的。光有岗位职责而没有业务流程,岗位职责就会悬空,项目操作就没有统一规范,项目团队就难以形成“一股劲”。
  
项目团队操作展会的业务流程必须体现专业化水准。衡量业务流程的专业水准,一要看其是否先进科学,二要看其能否被严格地施行。


什么是科学先进的业务流程,一般讲,要做到三点:一是,业务环节要全覆盖,不留死角或空白;二是,流程中每项业务工作要有操作细则,以保证落实;三是,整个流程要闭环运转,而且各环节相互间要有制约;四是,业务交叉部分要有配合,要能够协调运转。

如销售管理中没有客户资源管理,即不在销售代表中分配客户资源,就属于空白;如邀请观众而不安排预算或没有具体的技术方法,这就是操作细则;如财务与销售不能配合,就是没有闭环;如营销与销售脱节,就是缺乏配合。


再好的业务流程如不能被项目团队全体一致地执行,则反映公司的管理者或项目经理缺乏执行力。


规范业务流程是系统工程,包括流程设计与再造、建立营运、营销、展位销售的业务模块、运用辅助工具(计算机软件)和坚持不懈地培训员工等环节。规范业务流程的过程就是展览公司管理专业化、服务标准化的过程。


要素五 掌握过程控制
  

展览项目从启动操作到展会结束,是一个自成体系的过程。项目管理就是对此进行全程、全方位、全面的控制,以防止过程中可能发生的干扰实现经营目标的外部或内部问题。这一控制是在统合以上四种要素的基础上,以制度化方式应时、应势、应变而实施的。


对于管理者而言,展览项目的过程控制方法一般有三:
   
一是,根据岗位责任分解经营目标,让项目团队成员人人头上有指标,个个肩上有压力,并在此基础上形成合力;
   
二是,坚持制度化的调度经营工作,重点是督导销售和邀请观众两项工作的进度;同时,通过日常调度,与项目团队共同克服经营中遇到的困难;
   
三是,在外部环境发生重大变化,或在内部产生重大危机时,及时有效地应对,防止项目遭遇严重损失或经营目标失控。


本文来源:张凡的会展洞察  内容整理编辑:会点网HUI.NET袁帅

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